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张瑞敏:新浪财经企业管理的老板秘诀

来源:w88app   发布时间:2019-11-09   点击量:358

    1978年,在中国改革开放总设计师邓小平的倡导下,以党的十一届三中全会为标志,中国开始了改革开放的历史征程。在过去的40年里,中国经历了从计划经济到市场经济的巨大变化。在这次被称为第二次革命的激动人心的飞跃中,企业家发挥着不可替代的作用。他们不仅是改革开放的受益者,也是中国建立社会主义市场经济的见证者和实践者。作为一个群体,他们在市场经济的浪潮中崛起,在中国的政治、经济和社会生活中发挥着越来越重要的作用。企业是市场经济的基石和主体,企业家是企业的成果。为了纪念改革开放40周年,这些站在时代前沿的企业家为我们的读者展现了过去40年的壮丽景象。记住历史是为了更好地走向未来。我们希望,这一系列的采访能成为一部幻灯片放映:在中国经济和社会增长与发展的历史画面上,放映精彩的电影,向社会讲述这些为中国造福的斗士是如何起步并走过了一条光荣而荆棘的道路;在今天的新时代,他们如何看待责任人?未来中国与企业家的能力?和使命。2011年9月20日上午9点40分,被称为“中国白电视教父”的海尔集团董事长张瑞敏站在记者面前。在聚光灯下,只有69岁的张瑞敏,头发灰白,穿着深蓝色西服,津津有味地谈论着“一对一”管理模式的最新研究成果——“开创“三生”体系,开创物联网范式”。“以人为本”也是海尔集团在张瑞敏领导下几十年的管理研究成果。与其他企业家不同,教父更像是一位优雅的管理教授。海尔经过30多年的发展,建立了“以人为本”的自成体系的管理理论,并在不断演进。与其他管理学者不同,张瑞敏经营着世界上最大的家电帝国,把海尔当作检验管理理论的实验室。在过去的几十年里,海尔被誉为“中国制造”的代表和“民族工业”的基准。海尔从一个破产的小型集体工厂发展成为世界第一品牌的白色家电,年收入超过2000亿元,布局全球。但是现在,当你回到海尔,很难找到你曾经的样子。在张瑞敏内心实现自我颠覆的同时,海尔也实现了自我创新、转型和重生,消除了数十年来官僚作风,拆除了庞大的企业结构,取而代之的是平台和微型企业等创新的组织结构。他甚至坚持认为,在新的时代,企业家不应该再有帝国主义思想。没有成功的企业,只有时代的企业。所谓成功,就是要定时代步伐。“改革开放40年来,谈到海尔的发展与变化,张瑞敏认为,海尔发展到今天的秘诀在于它能够不断创造新的价值体系,形成引领时代的发展模式。在过去的40年里,品牌意识发生了巨大的变化。如今,张瑞敏是一位脾气暴躁的“家电教父”,他来自30出头的充满抱负的年轻人。但他仍然清楚地记得1984年他第一次来到海尔的情景。1984年,邓小平来到南方,划定深圳和珠海两个经济特区。同年10月,中国共产党颁布了《中共中央关于经济体制改革的决定》,明确了加快以城市为中心的经济体制改革的必要性和紧迫性,强调了增强企业活力的重要问题。发展社会主义商品经济。今年,又被称为中国现代企业的第一年,第一波“创业”出现在社会。王石、刘传志和李京伟都在这个时候开始他们的生意,并成为第一个吃螃蟹的人。同年,35岁的张瑞敏从青岛电器公司副经理到下属的青岛冰箱总厂担任厂长。与王石和刘传志白手起家的新企业不同,张瑞敏的出发点是“负数”——一家资金无力偿还、亏损147万元的小型集体工厂。张瑞敏回忆说,当时,青岛电冰箱总厂对53份报告表示欢迎。工人们8点来上班,9点离开,10点向院子里扔了一颗手榴弹。工厂外面只有一条泥泞的道路。下雨时,必须用绳子把鞋系起来,否则鞋会被泥泞拖走。那是冬天,工厂里没有窗户。工人们取下所有的木窗框,烤着生火。今天的参观者无法想象海尔的现代互联工厂。张瑞敏进厂时,第一条规定是:“车间不准小便,工作时不准喝酒,不准打架”。那时候,中国的改革开放才刚刚开始,社会物资短缺。家用电器供应不足。只要企业能够生产产品,他们就不会担心销售。许多工厂不顾质量都在拼命扩大规模。曾几何时,市场上有一句流行的谚语说纸浆冰箱也可以出售。在张瑞敏执政的第二年,一个影响深远的事件震惊了整个行业,一举打碎了76个不合格的冰箱。当时,一位用户写信抱怨他存了多年的冰箱刮伤。张瑞敏搜查了仓库,发现76个冰箱也有类似的问题。当时,一些员工希望把这些有缺陷的冰箱卖给员工,因为福利价格降低,但是张瑞敏决定召开全体员工的现场会议,并公开销毁所有76台冰箱!制造这些冰箱的工人会亲自把它们砸碎的!当76台冰箱被锤子砸碎时,许多老工人当场大哭起来……在那些供应短缺的日子里,即使是有缺陷的货物也应该买票。而且,当时企业甚至很难开始发薪。但是张瑞敏告诉员工,“企业不能用任何姑息的方法告诉你,我们可以生产这种有缺陷的电冰箱,否则今天就是76,明天就是760,7600……”一把大锤唤醒了海尔的质量意识!在粉碎冰箱后,张瑞敏在海尔提出“优秀员工造就优秀产品”,并倡导“门到门服务五步”。因此,在材料匮乏的时代,在不担心销售的时代,海尔一直把产品质量意识、服务意识和品牌意识放在行业前列。海尔的“粉碎冰箱”事件传遍全国,市场产生了奇迹:1989年,当市场供大于求,各厂家冰箱纷纷降价时,海尔的冰箱凭借质量、服务优势和消费者声誉,继续涨价12%。不是市场,而是用户排队购买的热销现象。”这就是所谓的质量溢价,它通过质量观念的传播获得高回报。”张瑞敏解释说,当在商场出售冰箱时,有一条规定,所有的冰箱都应该开门检查。除了海尔冰箱,它将在购买后被直接拉走,保证没有问题。其实,这种质量上乘,品牌上乘,销售是诚信,销售是保证。在张瑞敏看来,“中国不断改革开放,不断创造企业发展机会的关键是能否抓住机遇。”20世纪80年代,海尔成功地引进了德国先进的技术和生产线,生产出了中国最优质的冰箱,并成为国内工业。邓小平南巡讲话后,海尔抓住改革机遇,收购了18家企业,迅速发展壮大。1992年,88岁的邓小平访问了南方。老人的短语“更勇敢,更快的步伐”在那个时代成了流行的短语。今年,中央政府确立了市场经济改革的方向,明确指出要理顺产权关系,让产权流动和结构,产权改革已成为企业改革的重要组成部分。当时,海尔公司首次合并青岛电冰箱总厂和青岛空调总厂,并于1991年12月20日成立了海尔集团。在深化改革开放的政策指导下,张瑞敏在海尔成立之初制定了多元化发展战略,“抓住南巡讲会的机遇,创造多元化的高质量产品理念,为用户提供所需的一系列高品质的白电产品和服务。”“性”。1992年以来,海尔在中国掀起了一波并购18家家家电企业的浪潮。我们为什么要合并这么多工厂?一个重要的原因是当时的国家政策规定你是在制造冰箱,所以你不能制造洗衣机。因此我们合并了18家企业,进入洗衣机、空调、冰箱、电视等行业。张瑞敏大胆的尝试为海尔今天实现白色家电帝国奠定了基础。然而,合并一个负担沉重、亏损沉重的企业并不容易。当时,许多国内企业正在进行合并,但被合并拖垮了。如何使合并后的企业扭亏为盈,成为那个时代企业家提出的命题。例如,青岛宏兴电器是中国三大洗衣机制造商之一,拥有3500多名员工,年产70万台洗衣机。但是,自1995年以来,其经营状况不断恶化,债务与资产比率为143.65%,债务与破产比率为1.6亿元。海尔于1995年7月合并了那家老国有企业。合并伊始,张瑞敏就诊断了这家老国有企业,并决定了一条思路:红星电器的资产状况良好,但管理混乱。海尔的最大优势是无形资产,注入海尔的企业文化,以统一企业思想,重塑企业灵魂,激活无形资产。在张瑞敏看来,并购企业就像一条“暂时性休克鱼”,但这条鱼仍然具有一定的生命力,只要它注入了生命力,它很快就会从休克状态中恢复过来。合并后,质量检查员范萍因选择不当插头,责任心不强,错过检查,被罚款50元。但如果我们用海尔的管理理念来看待这个问题,领导干部应该逐步承担责任。针对这一问题,企业内部就范平的上级应该承担的责任进行了大讨论,并发表了“积极诚恳,以干部为先”的评论。最后,明确了企业各级领导干部的管理责任。张瑞敏认为,其他企业所拥有的是物有所值,产品至上。海尔总是把人放在第一位。在人的因素上,中层以上管理干部虽然是少数,但他们对企业的发展负有80%的责任。在兼并合肥一家地方电视厂时,我们也遇到了员工骚乱,甚至打碎了我们送来的人头上的啤酒瓶。”张瑞敏回忆道。1997年12月底,合肥市政府决定把黄山电子有限公司分为海尔集团。公司现有员工2500多人,是安徽省的支柱企业,黄山电视机供不应求。但由于经营管理不善,截至1997年累计亏损4982万元。用当时安徽的官方形象来比喻,就是“阳光下的冰棍越少,冰棍越少,剩下的木棍就越快”。他们的要求很简单,我们不应该采取如此严格的管理方法。我们说你们的产品质量太差了,你们可以提高质量,解决你们觉得很严格的问题。是的,我们可以无限期地讨论。对吗?如果讨论的结果是这样做或恢复到原来的状态是错误的,我们将从工厂撤出。如果你们认为质量应该提高,我们将制定具体措施。最后,他们都签了字,同意按照海尔的要求去做。事实上,这不是海尔的要求,而是用户的需要。通过“吃惊鱼”案例,海尔创造了一种以企业文化为依托,以人为本的企业并购方式。许多合并案例被写进了哈佛商学院的教科书。到1997年,海尔已合并青岛空调厂、冰箱厂、武汉西岛、红星电器公司等18家大中型企业,海尔集团的库存资产已达15亿元,资产从几千万元急剧增加到39亿元。成为中国第一家大型家电企业。市场导向:邓小平在南游讲话中开导自己:“计划经济不等于社会主义,资本主义也有计划;市场经济不等于资本主义,计划和市场都是经济手段。”“总体意义”——经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变。与此同时,中国进一步加强了改革开放。1995年7月,中国提出入世申请,希望融入世界经济。经过多轮谈判,中国于2001年12月11日正式加入世界贸易组织。当时,市场成为企业变革的方向。1995年,当张瑞敏看到唐太宗和他的大臣谈话时,他留下了深刻的印象。唐太宗问:“创造和保持一个成功的职业有什么困难?”大臣们各执一词,但唐太宗说“基层”已经过去了,今天,面对“寿城”,保持自己的生意比自己创业更难。张瑞敏写了一篇题为“海尔只有创业精神,不搞商业”的文章,发誓在市场经济大潮中“创业”,开拓世界市场。自上世纪90年代以来,海尔一直在国际上扩张:1997年,中国制造的海尔首次被要求在菲律宾建立第一家海外工厂;1999年,海尔在南卡罗来纳州建立了一个生产中心以进入美国市场;2001年4月10日至12日,海尔在巴基斯坦建立了第二家海外工业园。a,其产品辐射到印度和印度。阿富汗、中东、非洲等国家;同年,意大利冰箱制造商Minigeti收购了一家工厂……一系列的国际并购活动使海尔在完全市场竞争的国际环境中领先于国内同行。此时,张瑞敏发现,企业的内部机制仍处于从计划经济向市场经济的转变之中。与国际巨头的竞争首先必须完成自身的市场转型。自1998年9月8日以来,海尔开始全面流程再造,通过“市场链”理论将外部市场转移到内部市场。“流程再造是最困难的事情,”张瑞敏回忆道。它要求你完全分解企业的内部结构。什么是流程再造?Hammer是流程再造专家,他有一个比喻。流程再造就像打碎监狱,释放囚犯。这会造成多乱啊!困难是可以想象的。我们开始进行流程再造。销售额连续五个月下降。许多人不接受。他们有各种理由不接受它。有些人认为这触及了他的权利。起初,我们只需要命令别人,但现在我们必须直接面对市场。例如,海尔实施了SBU(战略业务单元)的战略。海尔将80000多名员工转变为2000多个自我管理实体,使每个员工、每个主体、每个过程面向市场,成为一个独立的会计单位。例如,采购人员应该对采购结果承担自己的盈亏,不仅要支付采购费用,还要形成以市场为中心的销售队伍。经营公司等。每个海尔都有三种报表:损益表、日报表和单一报酬表。根据这三种形式,员工可以享受相应的待遇。例如,对于销售人员的旅行费用报销标准,传统企业通常根据他们的职位来决定,而在海尔,则基于员工的销售业绩。海尔对自我管理机构的要求是:支付公司的利润,赚取足够的市场费用,承担自己的盈亏,分享超额利润。这样做的目的是把企业的每个部门和每个人推向市场,并按照市场化的法律进行操作。2005年,张瑞敏根据海尔的市场化改革,总结出“人合一”的模式:“人”就是员工,“单一”就是用户资源。“一人一体”是指每个人都有自己的秩序,必须对秩序负责。秩序就是市场,也就是说,每个人都应该和市场相结合。在传统工业时代,企业为了降低成本、增强市场竞争力而追求规模效应,但应以畅销市场为保障和前提。一旦产品无法销售,生产能力越大,库存越大,危机就越大。经过一系列流程再造,海尔从内部建立了以市场为导向的经营模式,平衡了产销关系。当时,海尔建立了世界上最大的白色家电帝国,拥有21个工业园区,包括1000万台冰箱和1000万台空调。同时,建立了数十家贸易公司,包括近8000家县级商店、30000家乡级商店和19万个村级网点,总计近60000个销售网点。圆点。”“海尔”连续九年被欧睿国际评为世界第一品牌的白色电力。张瑞敏回忆起那段经历,总结道:“当许多中国企业向外汇方向出口时,海尔是品牌导向的。到目前为止,我们在中国企业还很罕见,没有做任何OEM。许多企业报告销售收入巨大,大部分OEM。海尔坚持在国内外建立自己的品牌。为了创建品牌,我们当时损失了至少数百亿美元。那时,最低的年利润率下降到1%,而且没有利润了。但最终海尔咬紧牙关坚持了下来。根据张瑞敏的说法,从N到1,海尔33年的创业生涯大致可以分为三个阶段。第一阶段是1984年12月开业,海尔从0到1,从零开始,企业依靠质量溢价;第二阶段是2005年,海尔从1到N,企业越来越大,越来越强,依靠品牌溢价;如今,在互联网时代,海尔在颠覆性的变化中,从N到1,每个人都变成了网。ORK节点。张瑞敏推动这一痛苦变革的原因是家电行业的利润微薄。长期以来,我国家电行业的平均利润率只有2-3%。但是每当你走进电器商店,最常见的场景就是到处都挂着降价广告上写的大红字。家电企业为了赚取利润,花费大量时间争夺价格和切肉,很大程度上是因为闭门设计,大批量生产同质产品,不能满足用户的需求。在传统的工业时代,消费需求趋于趋于收敛。企业追求规模,“做大做强”成为当时企业家的口语。然而,在互联网时代,消费者有权选择自己的声音。借助互联网,他们可以在全球范围内比较价格。在以用户为核心的商业氛围中,消费市场呈现出需求多样化、细分化和个性化的趋势。此时,传统企业在过去几十年中积累的许多优势一转眼就变成了劣势:大规模生产的产品越多,销售越困难,积累的库存就越多;传统企业的能力越大,渠道和销售时间就越长。人越多,企业的负担就越重。我们为什么要颠覆自己?因为时代已经改变,什么样的时代,什么样的模式;时代已经改变,商业模式必须改变。为了实现真正的“一人一体”,张瑞敏于2015年开始以海尔为实验室,进行了从大规模制造到大规模定制的自颠覆性转变。传统的企业是按照生产线流程建立的,如采购部、生产部、市场部,但改革后海尔市只有三种人:平台所有者、微观所有者和创造者。传统企业先生产产品,然后找到客户进行销售;相反,“小”则相反:先拥有用户,与用户充分互动,然后定制生产产品。传统企业的员工由海尔雇佣,由企业支付报酬,“小业主”与海尔的关系是一个动态的合作伙伴。海尔将管理权、人权和分配权移交给了小薇。海尔拥有一定的份额,并实施“用户付费”。归根结底,任何企业的变化都是人的变化。在互联网风暴的冲击下,海尔员工,包括张瑞敏在内,在不断的自我颠覆和探索性的试错过程中,都经历了痛苦的转变。打破组织比打破冰箱更难。”多年来,张瑞敏按照西方的管理体制建立了一个“三角形”的官僚组织结构。海尔模仿通用电气公司建立的200多个固定管理流程,培养了一支强大的执行团队。正如张瑞敏所说:“原本成功的做法现在应该放弃。”这是过去十年海尔帝国的基石和支柱。它们正是海尔无数追随者崇拜的光环。它们只是张瑞敏心中的骄傲……几十年来,海尔管理体制需要快速、准确的管理人员,但现在张瑞敏发现,在网络时代,海尔未来需要富有创造力的企业家。任何过渡都有痛苦的时期。在改革中,有的员工绩效指标达不到要求,有的员工没有订单,有的企业不再需要这种类型的工作。在此期间,海尔裁员26000人,占总数的近一半。这包括大量的中层和高层管理人员,因为在扁平的组织结构中,中层和高层管理人员常常是无用的。该组织的颠覆和人员的裁撤引起了许多批评,这把海尔推上了风暴的顶峰。张瑞敏在一次讲话中援引王安石的话说:“天变不怕,祖先不守法,人民也不够同情。”痛苦过后,海尔开始蜕变,并萌发了许多新的创意产品。例如,海尔小威公司首先建立了一个网络社区,并在30000多个用户意见中发现了玩家的详细需求,最后开发了雷声公司的“游戏手册”。当产品在网上销售时,在20分钟内就抢购了3000台笔记本电脑。另一个例子是海尔用户,他报告说洗衣机满是污垢。当他问是否有儿童专用洗衣机时,他收到了56万用户的答复。海尔小伟的非清洁洗衣机投放市场后,半年内销量20万台,销量7亿元。到2017年底,海尔平台已经涌现出200多名企业家。其中,100多微年的营业额超过1亿元,19微年的营业额超过1亿元,创造了雷神游戏书、无油压缩机冰箱、智能烤箱等一系列全新的商品。原来,中国家电行业的利润已经薄如刀刃,可以经历一系列的组织变革。海尔集团2017年的销售收入为2419亿元,比去年同期增长20%,利润和税收总额超过300亿元,比去年同期增长41%。根据张瑞敏的说法,互联网时代之后将是物联网时代。物联网的核心是实现社区经济。物联网时代与互联网时代大不相同。这是一个场景感知、个性化和定制的体验迭代。在互联网时代,用户可以从电子商务中选择你想要的。但在未来,你不必选择。我能根据情况感觉你需要什么。它的核心是什么?它不再是品牌或平台,而是终身用户。例如,海尔在冰箱上安装了一个小屏幕,连接了400家有机食品供应商。海尔不卖给你冰箱,它卖给你安全食品的解决方案。如果使用者患有糖尿病,冰箱会提供低糖食物。例如,如果用户购买烤箱,烤箱将与所需的面粉和食品材料连接,并且烤箱本身可以是免费的……每一堵墙都是颠覆创新的大门,每一扇门都是不颠覆创新的墙.未来,海尔将不再生产产品,而是创造客户。如果它是一个产品,它将被自身所束缚,但是如果它是一个创造者,将会有许多新产品、新思想。张瑞敏是这么说的。几十年来,海尔一直是中国改革开放的见证者、受益者和领导者。今天,回顾这段历史,张瑞敏认为“改革开放给企业带来了更大的自主权”。这是中国企业从循序渐进、学习外国企业的角色转变为今天能够继续发挥作用的最大变化。在这个物联网的阶段,我们都处于一个新的起点。相反,我们可以领先于其他大型国际公司。我的想法不是曲线上的超车应该在换车道时超车。弯道超车是不够的。你必须在转弯处减速,但不能换车道。在物联网上,任何人都必须重新开始,而大型国际公司更麻烦。你今天的原始资产可能是负债,但我可以轻描淡写地把它们放在战场上。改革开放四十年,我认为这是最有价值的。随着中国改革开放的深入,海尔市随着时代的变化不断加快。在过去,张瑞敏把海尔的成功归因于能够根据时代的演进不断创造新的价值体系,并形成引领时代的发展模式。总之,“没有改革开放,就没有海尔!”张瑞敏是这么说的。海尔集团成立于1991年12月20日,是中国市场化改革前夕。那一年,深圳证券交易所开始了它的“正式业务”,中国的资本市场开始崛起。那一年,四篇“黄富平”评论文章引发了深化改革开放的思想斗争,成为1992年春季邓小平南方会谈的前景和背景。那一年,前苏联解体了。责任编辑:梁斌SF055

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